왜 컨셉이 본질인가: 좋은컨셉연구소를 만든 이유

이 글을 읽으면,

1. 마케팅 대행을 하면 바로 돈이 되는데, 왜 그 길을 가지 않는지 솔직한 마음을 털어놨습니다.
2. 13년간 세 산업을 건너며 얻은 깨우침, '컨셉이 왜 사업의 본질에 닿아있는지'를 알 수 있습니다.
3. '말뿐인 팔리는 카피'와 ‘진짜 팔리는 구조’의 차이를 알 수 있습니다.

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"처음부터 광고 대행사로 차리면 바로 돈 잘 벌 거 같은데, 왜 안 해요?"

지인들에게 "퇴사하고 좋은컨셉연구소 차릴거야"라고 말했을 때 많이 들었던 말입니다. 솔직히 틀린 말도 아닙니다. 마케팅 전략 수립, 광고 매체와 소재 설계, 퍼포먼스 광고, 운영 최적화. 제가 해온 일이고, 잘할 수 있는 일입니다. 시장도 큽니다.

그런데 저는 그 길을 전면에 두지 않기로 했습니다.

이유를 설명하려면 13년 전 저의 사회초년생 시절로 돌아가야 합니다.

롯데칠성 칸타타 콘트라베이스

13년간 목격한 같은 패턴

FMCG, IT, 헬스케어 세 산업을 건너며 확인한 공통 패턴이 있습니다. 기술은 있는데 '왜 사야 하는지' 명확하게 보여줄 수 없는 사업은 돈을 쏟아부어도 구원할 수 없다는 점입니다.

롯데칠성에서 8년을 보냈습니다. 브랜드 매니저로 4년, 사업을 배우기 위해 취업을 했던만큼 정말 제 사업처럼 일을 해나갔습니다. 이 중 가장 자랑할만한 성과는 칸타타 콘트라베이스입니다. 브랜드 네이밍부터 제품 스펙과 론칭 전략까지 모두 직접 기획했고, 론칭 첫해 100억, 다음해 500억 매출을 만들었습니다.

이후 신사업 전략 기획팀에서 오픈이노베이션 플랫폼을 직접 구축하고 운영하면서 4년간 500건이 넘는 스타트업과 각종 회사의 제안서를 검토했습니다.

(오픈이노베이션: 개방형 혁신. 기업이 내부 연구개발에만 의존하지 않고 외부의 기술, 아이디어, 인프라를 적극적으로 도입하거나 내부 자산을 외부 파트너와 공유하여 혁신을 창출하는 경영 전략)

500건.

그중 기억에 남는 건 놀라울 정도로 적습니다. 대부분이 같은 구조였거든요. 기술은 있는데 왜 이걸 사야 하는지가 없는 제안서. 기능 목록은 빼곡한데 한 줄로 설명이 안 되는 사업들 투성이였지요.

롯데칠성을 퇴사하며 IT 기업으로 옮긴 건 의도적이었습니다. 데이터 사이언스를 공부한 상태에서 퍼포먼스 마케팅의 끝을 보고 싶었습니다. 연 수백억 매체비를 운용하면서 데이터 기반으로 실시간 의사결정을 내리는 세계. 거기서 확인한 건 단순했습니다. 광고비를 아무리 태워도, 사람들이 기대할 이유가 없으면 숫자는 안 움직입니다.

마지막 회사에서는 이커머스 시장에 몸을 깊숙이 담궜습니다. 쿠팡, 네이버, 홈쇼핑. 채널마다 다른 문법, 다른 소비자, 다른 전환 구조. 운영의 현실을 몸으로 겪으면서 저의 깨우침은 더욱 선명해졌습니다.

컨셉(=캐릭터)이 제대로 안 잡힌 사업은 돈을 쏟아 부어도 구원할 수 없다는 것.

컨셉과 퍼포먼스 관리 : CP밸런스

컨셉은 사업의 본질에 닿아있습니다

사업이란 본질적으로 고객의 '기대(Concept)'와 '현실(Performance)'의 균형을 관리하는 모든 활동이라고 할 수 있습니다.

아무리 제품 기획을 잘하고 기대치를 잘 심어 놨어도, 제품의 실제 품질, 고객 경험, 운영이 주는 실제적 만족도가 기대를 충족해야 비로소 사업이 굴러갑니다. 기대치 이상의 현실을 보여주면 재구매 고객과 팬이 생깁니다. 껍데기만 화려하게 포장해서 잔뜩 기대시켜 놓고, 실제로는 형편없으면 그건 사기입니다. 반대로 의도적으로 컨셉을 낮게 잡고 시장 평균만 보여주는 것도 좋은 전략입니다. 사람들은 그걸 '가성비'라고 부르며 열광합니다. 다이소를 보세요.

균형의 문제입니다.

이를 좋은컨셉연구소에서는 컨셉과 퍼포먼스의 균형 관리, 즉 CP밸런스(Concept-Performance Balance) 관리라고 합니다.

그런데 지금 SNS를 보면, "무조건 팔리는 카피" "시선을 끄는 후킹". 이런 걸 가르치는 분들이 넘칩니다. CP밸런스에서 C만 뜯어내서 파는 겁니다. 기대만 부풀리는 기술. 그 뒤의 실체는 각자 알아서 하라는 식. 저는 이런 사람들을 경멸합니다.

제가 마케팅 대행을 전면에 두지 않는 이유가 여기 있습니다. 파이프라인을 아무리 잘 깔아줘도, 그 안에 흐를 뚜렷한 컨셉(=캐릭터)이 없으면 무의미합니다. 물이 없는데 수도관을 설치하는 일. 저는 그걸 하고 싶지 않았습니다.

비즈니스 밸류체인 전체를 겪어 봤습니다.

좋은컨셉연구소는 뭐가 다른가

그러면 뭘 하느냐.

위에 이미 언급했지만 저는 지난 13년간 꽤나 특이한 커리어 코스를 밟아왔습니다. FMCG에서 브랜드와 제품을 만들고, IT에서 국내외 마케팅 캠페인 전략을 짜면서 퍼포먼스 마케팅을 했고, 헬스케어에서는 이커머스 중심의 사업을 전개했습니다. 대학생 때는 직접 창업하기도 했고 회사 재직 중에는 사내 벤쳐도 나가봤지요.

신사업 기획부터 제품 생산 → 유통 → 마케팅 전략 → 디지털 퍼포먼스 광고까지. 비즈니스 밸류체인의 처음과 끝을 모두 겪어봤습니다. 물론 실패한 프로젝트가 훨씬 많지만 압도적인 성과도 여럿 내본 귀중한 경험들을 갖고 있습니다.

이 경험이 왜 중요하냐면요. 대행사나 에이전시 출신의 컨설턴트에게 컨설팅을 받으면 "어떻게 팔지"는 잘 나옵니다. 그런데 "뭘 만들어야 하는지"는 안 나옵니다. 반대로 맥킨지 같은 정통 경영 컨설팅펌 출신에게 가면 전략은 멋지게 짜줍니다. 그런데 현장에서 제대로 안 돌아갑니다. 양쪽 모두 어디 하나가 공허합니다.

저는 둘 다 직접 해봤기 때문에, 컨셉(전략과 커뮤니케이션)과 퍼포먼스(실행과 운영 관리) 사이의 간극이 어디서 벌어지는지 압니다. 전략이 현장에서 어떻게 무너지는지, 실행이 방향 없이 어떻게 헛도는지. 양쪽을 다 겪어본 사람만 볼 수 있는 지점이 있습니다.

뇌피셜이 아니라 13년간 몸으로 검증한 프레임워크. 대기업에서 쓰는 전략 방법론을 1인 기업가도 바로 쓸 수 있는 구조로 번역한 곳. 그게 좋은컨셉연구소입니다.

다채로운 컨셉의 비즈니스가 넘쳐나는 세상을 꿈꿉니다.

그래서 연구소를 만들었습니다, 그리고 제 이론을 직접 증명할 겁니다

좋은컨셉연구소는 컨셉의 중요성을 알리고, 사업의 본질을 다잡는 데 집중하는 곳입니다. 컨설팅과 자문은 제가 배우고 깨우친 것을 나누는 방식이지요.

PMF(Product Market Fit)가 제품과 시장의 적합성을 찾는 것이라면, 저는 그 전 단계가 있다고 생각합니다. 아니 오히려 실패 비용을 줄이기 위해 전 단계를 꼭 거쳐야 한다고 생각합니다. 바로 컨셉만으로 시장의 적합성을 찾는 것. 저는 이걸 CMF, Concept Market Fit이라고 부릅니다.

PMF를 찾기 전에, CMF부터 확인하세요. 내 사업을 모르는 사람에게 내 사업이 어떤 건지 한 문장으로 설명해보세요. 상대가 "그래서?"가 아니라 "어디서 살 수 있어?"라고 반응하면, 컨셉이 서 있는 겁니다. 그게 바로 CMF를 찾은 것입니다.

지금도 각자의 꿈을 쫓으며 창업 생태계로 들어오는 사람들이 많습니다. 그분들의 실패 비용은 곧 사회적 비용이라고 생각합니다. “컨셉만 살짝 만져줘도 꽤 많은 것이 세이브될텐데” 생각하며 혼자 안타까웠던 적이 한두번이 아닙니다.

저의 개인적인 이야기로 시작했지만, 이 글을 보신 후 ‘CMF를 찾는 것’과, 사업 실행 단계에서 ‘Concept과 Perfomance의 밸런스’를 관리하는 것(CP밸런스) 이 두 가지만은 꼭 머리 속에 남겨두면 좋겠습니다. 좋은컨셉연구소에서 발행하는 거의 모든 콘텐츠뿐만 아니라 제가 행하는 모든 자문과 컨설팅에도 적극 활용됩니다.

설사 좋은컨셉연구소와 함께 하지 않더라도 자신있게 말씀드립니다. 이 두가지 개념만 알고 있어도 앞으로의 사업이 분명히 다르게 보일 겁니다.

제가 꿈꾸는 건 이런 세상입니다. 다채로운 컨셉(캐릭터)을 가진 비즈니스가 넘쳐나는 세상. 혼란스러울 정도로 비슷한 선택지만 많은 곳이 아니라, 고르는 재미가 있어 고객과 사업가 모두가 윈윈하는 세상.

여기에 일조하기 위해 고객사의 사업이 지속가능하도록, 카피할 수 없는 경쟁 우위를 만들며 실질적으로 성장할 수 있도록 돕겠습니다. 좋은컨셉연구소와 함께 가시겠습니까?

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