이 글을 읽으면,
- 프랙셔널 임원(파트타임 C레벨)이 무엇이고, 계약하면 어떤 방식으로 일하게 되는지 그림이 그려집니다
- 극초기 스타트업, PMF 이후, 시리즈 A·B 단계 중 언제 도입하면 좋을지 가늠할 수 있습니다
- 후보를 고를 때 무엇을 봐야 하는지, 들어온 뒤 어떻게 함께 일해야 하는지 챙겨 가실 수 있습니다
의사결정 거리는 쌓이는데, 판단할 사람이 없을 때
어떤 메시지를 내보낼지, 대행사를 바꿀지, 마케터를 한 명 더 뽑을지, 다음 달 광고비를 늘릴지. 매출이 나기 시작한 회사라면 업종과 단계에 상관없이 마케팅이나 광고와 관련된 의사결정 거리가 매주 대표 책상에 쌓입니다.
대표의 하루는 이미 꽉 차 있습니다. 오전에는 계약서나 다음 주 입사후보자의 서류 검토, 은행 업무 등 인사, 행정 업무로 정신이 없습니다. 오후에는 고객을 만나거나 제품을 챙기고, 저녁에는 세금계산서를 정리하고 밀린 문서를 확인합니다. 영업으로 키운 회사든 개발로 시작한 회사든, 이제 막 매출이 난 곳이든 투자를 받은 곳이든 대표의 하루는 비슷합니다.
그러다 보니 마케팅과 전략의 결정은 늘 뒤로 밀리다가, 급해지면 감으로 내려집니다. 마케팅을 해 본 대표라도 그 감이 지금 우리 회사에 맞는 답인지까지는 확신하기 어렵습니다.
중요한 결정거리가 많은데, 정작 사소하지만 시급성이 높은 일에 계속 밀리는 경우가 흔하지요.
창업자의 이런 곤란을 그대로 짚는 해외 VC 글도 봤습니다. 임원이 절실한데 찾을 시간이 없고, 시간을 내도 후보를 가려 볼 눈이 없고, 채용은 몇 달씩 늘어지고, 작은 팀에 외부에서 채용한 임원을 들이는 게 두렵다는 것입니다.
정규 임원을 뽑기엔 아직 이르고, 혼자 정하기엔 무겁습니다. 그런데도 많은 대표가 선택지를 둘로만 봅니다. 뽑거나, 내가 계속하거나.
그 둘 사이에 길이 하나 더 있습니다. 임원의 경험을 필요한 만큼만 빌려 쓰는 방법입니다.
대표 겸임과 정규 채용 사이, 프랙셔널 임원(파트타임 C레벨)
프랙셔널 임원이란: 풀타임이 아닌 파트타임으로 쓰는 C레벨
C레벨은 회사의 분야별 최고 책임자를 부르는 말입니다. 최고경영자(CEO), 최고재무책임자(CFO), 최고마케팅책임자(CMO)처럼 영어 직함이 모두 Chief(최고)로 시작해서 C레벨이라고 부릅니다.
프랙셔널(fractional)은 「일부분」이라는 뜻입니다. 이름 그대로 한 사람의 시간을 여러 회사가 나눠 씁니다. 프랙셔널 임원은 보통 경력이 20-30년인 시니어로, 정규직 임원을 맡을 경험이 있으면서도 여러 회사에 시간을 나눠 일하는 쪽을 택한 사람들입니다. 특정 프로젝트 하나를 맡기보다는, 조직도에 들어가 리더십 팀의 일원으로 있는 쪽에 가깝습니다.
은퇴를 앞두고 이 방식으로 일을 이어 가는 임원도 있습니다. 나눌 경험은 많은데, 풀타임 자리로 돌아갈 생각은 없는 사람들입니다. 이렇게 일하는 사람은 빠르게 늘고 있습니다. 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)에 실린 글의 저자들이 LinkedIn을 직접 검색해 보니, 스스로를 프랙셔널 리더라고 밝힌 사람이 2022년 약 2,000명에서 2024년 초 11만 명 이상으로 약 55배가 됐습니다.
프랙셔널 임원은 재무, 인사, 운영 등 여러 분야에 있지만, 이 글은 최고마케팅책임자(CMO)나 최고전략책임자(CSO)를 염두에 두고 썼습니다. 매출이 나기 시작한 회사의 대표가 가장 먼저, 가장 자주 부딪히는 빈자리가 이 두 자리이기 때문입니다.
어떤 방식으로 일하게 되나
계약하면 이 임원은 정해진 시간 동안 회사의 일부가 됩니다. 대표와 정기적으로 만나 이번 달에 가장 중요한 일과 미룰 일을 정하고, 대행사 선정이나 채용처럼 무거운 결정이 걸린 회의에 들어옵니다. 팀이나 대행사가 가져온 결과물을 보고 방향을 바로잡는 피드백을 줍니다.
요일과 횟수는 회사와 계약마다 다릅니다. 따져 볼 건 시간의 양보다, 결정이 걸린 순간에 그 사람이 자리에 있느냐입니다. 좋은 프랙셔널 임원은 회사가 그를 파트타임이라고 느끼지 못하게 합니다. 필요한 순간마다 곁에 있기 때문입니다.
매일 오지는 않아도, 무거운 결정을 내려야 하는 자리에는 함께 앉습니다.
다른 선택지와 무엇이 다를까
대표가 실제로 저울질하는 선택지는 대개 넷입니다.
- 대표가 계속 맡기: 비용은 들지 않습니다. 다만 마케팅 임원급 출신이 아닌 이상 창업한 대표들이 해 본 마케팅은 대개 좁은 갈래입니다. 어떤 분은 TV·신문 같은 대형 매체 광고(ATL)만 집행해 봤고, 어떤 분은 SNS 마케팅만 해 봤습니다. 그 경험을 지금 내 사업 전체에 대입하기는 어렵습니다. 정답이 없는 마케팅과 사업에서, 해 본 적 없는 판단을 혼자 내리는 건 무척 어렵고 부담스럽습니다.
- 정규 임원 채용: 매일 곁에 있고 책임도 분명합니다. 대신 찾는 데 몇 달이 걸리고, 한번 뽑으면 되돌리기 어렵습니다. 잘못 뽑았을 때 치르는 시간과 돈도 넷 가운데 가장 큽니다.
- 컨설턴트: 프로젝트 단위로 밖에서 분석하고 권고하는 내용을 담은 보고서를 건네는 경우가 많습니다. 실행과 그 뒤의 판단은 다시 회사 몫으로 남습니다.
- 인터림 임원: 공백을 메우기 위해 들어오는 한시적 임원입니다. 인터림은 TF팀 같은 성격으로 한동안만 매일 출근하고, 기간이 끝나면 떠납니다.
프랙셔널 임원은 이 넷 사이의 빈 곳을 채웁니다. 병원에 빗대면 컨설턴트는 진단서를 써 주고 가는 의사, 프랙셔널 임원은 정해진 날마다 와서 함께 치료 방향을 정하는 주치의에 가깝습니다.
고문·자문과 프랙셔널 임원의 차이는 한 줄 위에 놓고 보면 쉽게 보입니다. 고문·자문은 조직 밖에 있고, 대표가 물을 때 답합니다. 결정권과 결과에 대한 책임은 회사에 남습니다. 반면 정통 프랙셔널 임원은 조직도 안에 들어와 맡은 영역의 결정권을 갖고 실행을 이끕니다. 제가 하는 사업·마케팅 디렉터 렌탈은 일반적인 자문보다는 한 걸음 더 들어가, 결정하는 자리에 함께 앉는 방식입니다.
내가 계속 맡을지, 사람을 뽑을지. 둘 다 쉽지 않은 때가 있습니다.
대표가 혼자 쥐고 있던 무거운 판단을 경험 많은 사람과 나눠 지는 것, 그게 프랙셔널 임원을 쓰는 이유입니다.
언제 쓰면 좋을까: 극초기, PMF 이후, 시리즈 A·B
프랙셔널 임원은 보통 정규 임원을 둘 자금이나 일의 양이 모자라는 스타트업이나 중소기업에서 활용합니다. 그 가운데서도 잘 맞는 시점은 세 가지 정도로 말씀드릴 수 있겠습니다.
회사가 한 계단 오를 때마다, 필요한 판단도 달라집니다.
1. 극초기: 전략을 볼 사람은 필요한데, 자리는 없을 때
극초기에는 꼭 필요한 사람만 있습니다. 대개 대표와 개발자입니다. 전략이나 마케팅만 맡을 사람을 따로 두기는 어렵고, 그 역할은 자연스럽게 대표에게 갑니다.
그런데 저는 오히려 초기 사업일수록 전략과 마케팅을 챙기는 사람이 필요하다고 생각합니다. 누구에게 어떤 말로 팔지, 웹사이트와 영업 흐름을 어떻게 맞출지, 사업 전략과 개발 로드맵이 같은 방향을 보는지. 이런 것들은 이때 정해 두지 않으면 나중에 되돌리는 값이 커집니다.
문제는 자원입니다. 회사와 대표가 가진 자원을 생각하면, 그 일만 할 사람을 따로 뽑는 건 비효율적입니다. 제가 보기에는 투자사(VC)도 초기 회사가 그런 사람을 따로 정규직으로 두는 걸 반기지 않습니다. 실리콘밸리에서 극초기 스타트업에 MBA 출신 멤버가 있는 걸 덜 반긴다는 말도 여기서 나왔다고 봅니다.
이 시점에 필요한 건 또 한 명의 팀원보다는, 일주일에 몇 시간씩 쓰는 경험 많은 판단입니다.
그 판단을 AI에게 맡기면 되지 않느냐고 물으실 수 있습니다. 생각을 정리하고 초안을 빠르게 만드는 데는 쓸 만합니다. 하지만 전략까지 기대기에는 위험합니다. 전략은 우리 회사의 상황과 자원이 파악된 상태를 전제로 합니다. 사업은 복잡계라서 그 상황과 자원이 실시간으로 바뀌는데, AI는 그 변화를 모릅니다. 게다가 AI는 공개된 문서로 학습해 평균적인 답을 냅니다. 좋은 전략은 대개 남과 다른 선택에서 나오는데, 평균에서는 그런 선택이 나오기 어렵습니다. 태생적인 한계입니다.
AI는 생각을 정리하는 도구로 쓰고, 판단은 우리 회사를 아는 사람과 내리세요.
2. PMF 이후: 알려야 하는데 예산이 모자랄 때
MVP로 검증을 마쳤거나 제품과 시장이 맞는다는 신호(PMF)를 찾았다면, 이제 규모를 키우고 더 많이 알려야 합니다. 그런데 여전히 자원, 특히 예산이 모자랍니다. 정식 마케터를 채용하기도, 유료 광고를 마음껏 돌리기도 어렵습니다.
이때 임원급과 파트타임으로 일하면서, 가장 적은 예산으로 사업을 검증하고 마케팅을 펼쳐 나갈 방법을 함께 짜는 것만으로도 효율적이고 효과적일 수 있습니다. 어디에 먼저 돈을 쓰고 어디는 아직 쓰지 않을지를 가르는 일이 이 시기 마케팅의 절반입니다.
이때 필요한 사람은 회사의 자원과 상황에 맞춰, 사업 전략과 이어진 마케팅을 같이 봐 줄 경험 많은 마케팅 리드급입니다.
3. 시리즈 A·B: 판단 하나가 투자금을 좌우할 때
이 시기에는 큰 대행사를 쓸지, 인하우스 마케터를 뽑을지 하는 판단 하나가 투자금의 큰 몫을 좌우합니다.
시리즈 A나 B 투자를 받을 때부턴 투자자로부터 양적 성장을 강하게 요구받습니다. 수십억에서 수백억 원이 들어온 상태에서 갑자기 큰 대행사와 계약하고, 인하우스 마케터를 채용하는 시점입니다. 이때 내린 잘못된 판단 하나로 투자금을 날리고, 회사의 존폐가 흔들리는 경우도 저는 자주 봤습니다.
흔한 모습은 이렇습니다. 제품에도 문제가 없고 PMF도 찾았는데, 노출과 화제에 비해 유입과 전환이 따라오지 않습니다. 들어온 고객도 다시 찾지 않거나 질이 낮습니다. 마케팅·광고 캠페인까지 포함한 컨셉이나 미디어믹스를 잘못 잡은 경우입니다.
제가 봐 온 바로는 대행사나 일반적인 브랜드 마케터는 노출과 화제성을 더 중요하게 보고, 유료 전환과 리텐션, 질 높은 고객은 상대적으로 덜 챙기는 경향이 있습니다. 그런데 사업의 성장과 지속 가능성은 바로 여기서 나옵니다. 이게 함정입니다. 그래서 대행사나 마케터 후보를 만나면 이 질문부터 던져 보세요.
"노출은 늘었는데 매출이 안 늘었던 때가 있었나요? 그때 무엇을 바꾸셨나요?"
노출은 수면 위에 보이는 일부입니다. 사업을 키우는 건 그 아래의 전환과 재구매입니다.
투자금이 들어온 직후의 첫 대행사와 첫 마케팅 리드는, 노출보다 전환과 고객의 질을 보는 사람이 골라야 합니다.
참고로 좋은 대행사를 고르는 기준에 대해서는 마케팅 대행사 고르는 법: 싼 견적이 오히려 비싸게 먹히는 이유에 따로 정리했습니다.
마케팅 리드를 뽑는 과정부터 함께하기
물론 프랙셔널 임원을 회의적으로 보는 목소리도 있습니다. 프랙셔널 임원도 사람마다 역량 차이가 있고, 회사, 특히 대표와의 궁합이나 회사의 성장 단계도 고려해서 활용하는 게 좋습니다. 그래도 이런 과제가 있다면 강하게 권합니다. 바로 마케팅 리드를 채용하는 과정부터 프랙셔널 임원을 써 보는 것입니다.
흐름은 단순합니다. 먼저 「석 달 뒤 무엇이 달라져 있으면 성공인가」를 적어 어떤 사람이 필요한지 정합니다. 면접에는 같이 들어가 마케팅을 아는 사람의 귀로 답을 듣습니다. 들어온 뒤 첫 달에 대표가 할 일(기대를 글로 맞추기, 매주 일대일, 작게 끝나는 첫 과제)을 곁에서 같이 챙깁니다. 면접 질문과 레퍼런스 체크 질문은 마케터 채용, 면접 땐 열정 넘치던 사람이 석 달 뒤 달라지는 이유에 정리해 두었습니다.
국내에도 관련 서비스가 생겨나고 있고, 대체로 이런 단계의 기업들에서 수요가 있는 것으로 보입니다.
우리 회사가 세 시점 가운데 어디쯤인지, 지금 무엇부터 손대야 할지 헷갈리신다면 먼저 짧게 점검해 보세요. 질문 몇 개에 답하면 지금 사업에서 가장 먼저 볼 곳을 짚어 드립니다. 1분 사업 진단(무료)
이럴 땐 아직 아닙니다
프랙셔널 임원이 모든 회사에 맞지는 않습니다. 아래에 해당하는 게 있다면, 그 조건부터 정리하는 편이 낫습니다.
- 맡기고 싶은 일이 이미 풀타임 분량이다. 매일 붙어 있어야 굴러가는 일이라면 정규 채용을 검토할 때입니다.
- 실행할 사람이 회사에 한 명도 없다. 방향을 정해도 손을 움직일 사람이 없으면 결정이 문서로만 남습니다.
- 전략만 받고 결정에 참여시킬 생각이 없다. 문서만 받아 두고 결정은 늘 따로 한다면, 결국 조언자를 한 명 더 둔 셈입니다.
- 우선순위가 달마다 바뀐다. 방향이 자주 바뀌는 조직은 프랙셔널 임원이 낸 가치를 가늠하기 어려워한다는 조사가 있습니다. 우선순위가 거의 바뀌지 않는 것들이 무엇인지 파악하고 그걸 의뢰하는 편이 좋습니다.
「우리 회사에 필요한 게 한 자리의 사람인가, 일주일에 몇 시간의 판단인가」를 먼저 적어 보세요.
파트타임 임원과 잘 일하는 법
파트타임 임원을 처음 검토하는 대표가 떠올리는 걱정은 비슷합니다. 「우리 회사에만 전념하지 않는 사람을 믿어도 되나」입니다. 국내 기사에서도 여러 회사 정보를 동시에 다루는 특성상 기밀 유지 문제가 제기된다고 짚습니다. 걱정은 계약 전에 꺼내 놓고, 들어온 뒤에는 회사 쪽에서 판을 깔아 주면 대부분 풀립니다.
전념 문제는 시간보다 순간으로 봅니다. 매일 오지 않아도, 무거운 결정이 걸린 자리에 빠지지 않는지가 기준입니다. 계약할 때 어떤 회의에는 반드시 들어와야 한다는 점을 같이 정해 두세요.
기밀은 계약서에서 먼저 다룹니다. 비밀 유지 약속을 넣고, 지금 우리와 겹치는 회사를 돕고 있는지 처음에 물어보세요. 좋은 후보는 이 질문을 불편해하지 않습니다.
현재 돌아가는 맥락을 충분히 제공하세요. 문제를 겪는 고객사와 프랙셔널 임원들은 거의 모두가 소통 공백을 가장 큰 걸림돌로 뽑은 조사가 있습니다. 임원이 자리에 없는 사이에 일이 벌어지고, 다음에 와서 그걸 따라잡느라 시간을 쓰기 때문입니다. 진행 상황은 회의에서 말로만 나누지 말고 글로 남겨 공유하세요. 흔들리는 시기라면 짧은 주기로 30분씩이라도 리더십과 짧게 맞추는 게 좋습니다. 팀에는 이 사람을 회사의 임원으로 소개하고, 무엇을 결정하는 사람인지 먼저 알려 두세요. 그래야 팀원들이 그 말을 참고 의견으로 흘려듣지 않습니다.
같은 걸 보고도 다르게 생각할 때가 있지요.. 맥락을 먼저 건네는 게 시작입니다.
파트타임 임원이 제 몫을 하느냐는, 임원의 실력만큼 회사가 건네는 맥락에도 달려 있습니다.
어떤 사람을 고를까: 후보를 볼 때 확인할 네 가지
후보에게 무엇을 물을지부터 고민하는 대표가 많습니다. 그보다 먼저, 첫 미팅 전에 대표 스스로 답을 적어 가야 할 질문이 하나 있습니다.
"석 달 뒤 무엇이 달라져 있으면 이 계약이 성공인가요?"
답을 정했다면, 후보는 네 가지로 봅니다.
1. 우리 도메인과 과업에 대한 전문성과 경험
우리 회사가 속한 산업, 우리가 하려는 일을 해 본 사람인지 봅니다. 화려한 이력보다 지금 우리 과업과 겹치는 경험이 먼저입니다.
2. 대표와의 커뮤니케이션 핏
프랙셔널 임원은 대표와 직접 소통하는 경우가 많습니다. 결정을 내리는 속도, 피드백을 주고받는 방식이 대표와 맞는지 첫 미팅에서 확인하세요.
3. 팀을 관리해 본 직책 경험
회사에 이미 담당 실무자가 있다면, 팀을 맡아 본 직책자 경험이 있는지 봅니다. 혼자 잘하는 것과 팀이 잘하게 만드는 것은 다른 일입니다.
4. 마케팅 커뮤니케이션(광고)만 하는 사람인가, 사업을 결정하는 사람인가
네 가지 가운데 가장 중요한 기준입니다. 커뮤니케이션 위주의 마케팅만 할 줄 아는 사람인지, 사업과 세일즈, 전략까지 아우르는 의사결정을 할 수 있는 사람인지입니다. 아무리 CMO라도 사업 감각이나 전략을 잘 모르면, 마케팅 커뮤니케이션만 잘하는 사람일 수 있습니다. 제가 본 마케팅 임원 출신 가운데도 그런 경우가 적지 않습니다.
반대쪽도 조심해야 합니다. 전략만 해 본 사람입니다. 이름난 컨설팅 회사 출신에게서 자주 보이는데, 보고서 속 전략은 훌륭해도 정해진 예산과 팀으로 직접 실행하며 결과를 책임져 본 경험은 적을 수 있습니다. 커뮤니케이션만 하는 사람도, 전략만 하는 사람도 우리 회사의 결정을 끝까지 같이 내려 주기는 어렵습니다.
앞에서 본 노출의 함정은 후보를 고를 때도 그대로 적용됩니다. 대행사에서 오래 일한 분은 노출과 캠페인 중심의 판단에 익숙할 수 있습니다. 그런 분이라면 사업 의사결정을 해 본 경험이 있는지 따로 확인하세요. 위에 시리즈 A·B 관련 내용이 담긴 단락의 질문을 후보에게도 그대로 던져 보면 됩니다.
"노출은 늘었는데 매출이 안 늘었던 때가 있었나요? 그때 무엇을 바꾸셨나요?"
전환과 고객의 질을 이야기하는 사람을 고르세요.
이력은 다들 화려합니다. 우리 사업의 결정을 같이 내릴 사람인지가 먼저입니다.
얼마나 써야 할까: 최소 3개월, 그리고 졸업
최소 3개월은 유지하세요
프랙셔널 임원의 일은 과업을 하나씩 처리하는 것보다 자문과 의사결정, 관리에 맞춰져 있습니다. 그래서 저는 최소 3개월은 유지하길 권합니다. 첫 달은 회사의 맥락을 익히면서 시급성 높은 의사결정거리를 함께 쳐냅니다. 결정이 속도를 내고 결과가 보이기 시작하는 건 그다음입니다. 한두 달 만에 성과를 판단하면 가장 중요한 구간을 놓칩니다.
끝나는 지점은 시작하기 전에 미리 이야기해 두세요. 언제 무엇을 보고 계속할지, 언제 정규직으로 넘어갈지를 처음부터 합의해 두면 3개월 뒤의 점검이 쉬워집니다. 그 점검의 기준이 앞에서 적은 「석 달 뒤 무엇이 달라져 있으면 성공인가」입니다.
비용은 어떻게 정해지나
구조는 단순합니다. 매달 정해진 금액을 내고, 그 대신 한 달에 쓸 시간과 맡을 역할을 미리 정해 둡니다. 국내 꽤 규모가 큰 중개업체에서는 정규 임원 대비 40-60% 수준의 비용으로 소개하는 곳도 있습니다. 결국 시간과 과업의 난이도를 기반으로 견적이 천차만별이긴 하지만, 보통 최소 1억원 이상의 연봉을 줘야 하는 인력을 월 단위로 훨씬 효율적인 금액으로 활용할 수 있다는 게 가장 큰 장점이겠습니다.
견적을 비교할 때는 월 금액과 함께 쓰는 시간, 들어오는 자리와 구체적으로 어떤 과업에 강점이 있는지를 같이 적어 달라고 하세요.
졸업의 신호
좋은 프랙셔널 임원은 자리를 넘겨줄 때를 회사와 함께 설계합니다. 넘어갈 때는 둘입니다. 일이 풀타임 분량으로 커졌을 때, 그리고 마케팅 조직을 이끌 리드를 뽑을 때입니다. 프랙셔널 임원이 시간의 절반을 맥락을 따라잡는 데 쓰고 있다면, 일이 너무 빠르게 움직여 풀타임 담당자가 필요한 때입니다.
이때 함께 일해 본 그 임원을 정규직으로 들이는 길도 생각해 볼 수 있습니다. 프랙셔널로 먼저 함께 일해 보는 시간은 정규 채용 전의 긴 면접이 되기도 합니다.
그래서 프랙셔널 임원은 정규 채용을 미루는 수단이자, 제대로 된 정규 채용을 준비하는 단계입니다.
정식 채용을 결정하기 전에, 필요한 판단부터 필요한 만큼 써 보세요. 우리 회사에 맞는 임원을 찾는 더 안전한 길입니다.
→ 사업·마케팅 디렉터 렌탈
채용하지 않고도, 회사에 사업·마케팅 디렉터가 생깁니다. 좋은컨셉연구소 대표 금승훈이 정식 채용 부담 없이 매월 의사결정의 파트너가 됩니다. 자문보다 한 걸음 더 들어가 중요한 결정이 걸린 자리에 함께 앉고, 사업 전략과 마케팅을 같이 봅니다. 필요하면 핵심 인재를 뽑는 과정까지 같이합니다. 협의에 따라 정통 프랙셔널 임원 방식으로도 진행할 수 있으니 편히 문의 주세요. 범위와 비용은 상담 후 견적으로 안내합니다.
무엇부터 손대야 할지 먼저 정리하고 싶으시면 1분 사업 진단(무료)도 있습니다.
자주 묻는 질문
프랙셔널 임원과 컨설턴트는 무엇이 다른가요?
맡는 자리가 다릅니다. 컨설턴트는 프로젝트 단위로 밖에서 분석하고 권고한 뒤 보고서를 건네는 경우가 많고, 프랙셔널 임원은 리더십 팀의 일원으로 들어와 판단하고 실행까지 이끕니다. 일하는 시간이 짧을 뿐, 회사 안의 임원입니다.
비용은 정규 임원보다 얼마나 적게 드나요?
사람과 범위, 과업의 난이도에 따라 달라서 한 숫자로 말하기 어렵습니다. 국내 중개업체 가운데는 정규 임원 대비 40-60% 수준으로 소개하는 곳도 있습니다. 정규직과 비교할 때는 연봉 말고도 채용에 드는 시간과, 맞지 않았을 때 되돌리는 비용까지 함께 따져 보세요.
얼마나 자주 만나나요?
계약하기 나름입니다. 주 몇 회로 정하기도 하고, 한 달 단위로 쓸 시간을 합의하기도 합니다. 횟수보다 중요한 건 가장 무거운 판단이 필요한 자리에 그 사람이 들어와 있는지입니다.
나중에 정규 채용으로 바꿀 수 있나요?
계약에 따라 가능합니다. 프랙셔널로 먼저 함께 일해 보는 시간은 그 사람을 정규직으로 들일지 판단하는 좋은 검증이 됩니다. 전환 가능성을 염두에 둔다면 처음 계약할 때 그 조건을 이야기해 두는 편이 좋습니다.
상담
읽고 나서도 우리 회사에서는 무엇부터 손대야 할지 막히면, 그 지점부터 같이 봅니다.
“전략만 한 사람은 공허하고,
브랜딩만 한 사람은 사업을 모릅니다.”
다른 곳에선 볼 수 없는
인사이트, 사례 분석, 인터뷰.
메일함에서 좋은컨셉연구소의 연구보고서를 찾아주세요.